波士顿咨询全球合伙人阮芳:数字化时代的冲击与反击【ag体育】

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1 .数字化行业的切入点谈数字化在行业领域的渗透。 我们显然无论是生产水平(例如工业4.0 )还是营销水平(例如数字化营销),各行业的基础和面对的情况都完全一样。 例如,有服装行业现在向工业4.0前进那样,玩耍性不能比汽车生产大的问题。 我们发表了平台性的组织报告,但在该报告中明确提出了识别这个问题的矩阵。

矩阵的一个维度是实验(即开展数字化尝试)的成本,另一个维度是实验带来的价值。 所以,我刚才提到的服装行业典型的实验成本相对较低,如果是显生产行业的话实验成本比较低。

所以,我说如果实验成本低,创造性带来的价值大,数字化对企业的影响、卓越性、渗透力就不低。 无视,实验成本高,但它带来的价值并不那么大,如果将来的趋势也不合适,实际数字化的渗透率就不会相对低。 另外,不同行业数字化的切入点也确实只是一样。 例如,石油化学行业的数字化人才引进后,流程方面多为HR数字化,功能方面多为HR数字化等供应链数字化。

现在很多公司开始在这方面工作,将选择者的流程数字化。 不一定是对外业务的数字化。 这样,服装行业和消费产品的数字化,现在市场营销领域的数字化很广,这种方式的提高效果不太显着,很明显是面对市场的外向型数字化。 服装行业内有关生产和管理的数字化可能不那么广泛,但这可能与服装行业依然必须大量用于工人有关。

机械制造业,例如汽车,整体自动化程度高,有可能关注智能生产这种内向的数字化。 石油化学行业HR的数字化是内向的数字化,但由于关注管理过程,这显然与推进各行业数字化的流程和切入点不同,与行业本身的特征有关,所以推进数字化要根据地产自由选择。

2 .传统企业自学互联网公司应该提到应该学习什么数字化,人们自然会想起去自学互联网公司,比如BAT,互联网公司到底有什么地方? 众所周知,许多大型互联网公司引进了内部竞争机制。 也就是说,同一产品由2~3个团队并行开发,在哪个团队最后达成的最坏情况下,不会输,其他团队不会撤退。 比如这样的内部竞争机制,一般的制造业企业做不到吗? 首先,即使我们具体是互联网企业,他们的模式也必须各不相同。

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就像谷歌一样,它本身的模式很严格。 因为所有的人都是科学家,都在推动人类前进,所以应该赋予他们仅次于他们的灵活性来充分发挥,所以他们特别强调竞争的排名和出局。

更好的是自我发现,期待着充分发挥来自我的价值。 国内互联网企业明显不同,我真的包括BAT的土壤及其文化和中国的整个大环境,以及我们的人才选拔机制,所有这些因素都融合在一起,特别强调上榜或竞争的文化,特别推荐优胜劣汰。 因此,即使是互联网企业,其基因也与场所的大环境不同,因此其创始人使公司的一些理念不同,不能一概而论。
回到刚才的问题,传统企业整合到互联网上到底是什么呢? 总之,无论是从业务上还是从其技术模式上,都有混合的地方。

例如,互联网的这种心情,后述的公平自律,例如创造性的尝试错误等。 这是在《基业长青》中找到公司,为了真正发展一百多年,一般没有这样的自我反驳、多元文化和多元文化机制。 这需要让他对自己大有挑战,反驳自己活下去。 这些本身也是互联网所推崇的,所以最基础的需要自学的是这种精神——合作的精神。

再长一点的话,其他组织也可以自学。 我们的平台性组织报告中提到了混合型及产卵型。

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根据传统企业所处的环境和行业,可以进行进一步的分析。 制造业企业的哪个部分组织可以自学互联网企业没有自我发展的余地? 哪个部分的组织这样做可能不合适。 比如IBM的华生,华生基于IBM的大环境,几乎是以Google的模式制作的,而不是IBM传统等级严格的模式。

另一个是人才。 企业需要在人才方面吸引精英。 我需要怎么带入新生代的人们? 在这方面互联网企业也做得很好。

有点一般的制造业企业去自学。-ag体育官网。

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